新媒体时代提升中国主流媒体
“四力”的对策分析
——以“中央厨房”为切入点
吴鼎铭
福建师范大学 福建 福州 350117
摘 要：媒体融合的关键一环是“中央厨房”的合理化与常态化运作。本文从中国主流媒体“中央厨房”运作的三重制度性困境出发，由此提出采编发流程再造，打造扁平传播结构、共享原始素材，提升内容创作的想象力、设计相适应的绩效考核制度，激活创新力等三个层面的针对性对策。
关键词：媒体融合 中央厨房 绩效考核 流程再造
本文探讨的“四力”，指中国主流媒体新闻宣传的传播力、引导力、影响力、公信力。要提升中国主流媒体的“四力”，首先要达到媒体融合“我中有你、你中有我”的根本性要求，而这其中的关键环节即是“中央厨房”的合理化与常态化运作。值得注意的是，“中央厨房”不仅仅是一种服务于采编流程再造的传播技术，同时也是一种传播理念的创新和资源整合的系统性机制。主流媒体只有学会掌控“中央厨房”，才能真正实现媒体融合。
一、“中央厨房”的应用与媒体融合的困境
从对中国主流媒体的调研情况来看，国内许多主流媒体之所以都无法顺利启动与运行“中央厨房”，主要是因为这一过程存在着诸多难以解决的困境。主要包括以下三个方面：
（一）传统媒体组织的科层制结构与“中央厨房”所要求的扁平化组织结构相互矛盾
在传统媒体的体制结构中，采编记者一般由自身所属的二级直属部门管理与负责，比如时政新闻部的记者一般只对时政新闻部主任负责，其绩效考核也由主任说了算，这是专业化分工时代的必然产物，同时也是媒体组织管理所要求的必然结果。但与此不同的是，“中央厨房”如果要顺利运作，则要求媒体组织结构改变为扁平化，即所有采编记者不再对直属部门负责，因为他们必须将采编获得的新闻素材全部上传到“中央厨房”，形成以“中央厨房”为中转站的扁平式传播结构。这就意味着传统媒体要打破原有的体制安排，再造一个扁平式组织结构，这就涉及到极为复杂的人事重组、流程再造与绩效考核形式转变。
这种困境不仅体现在省市级主流媒体的“四力”建设过程之中，同时也存在大量的县级融媒体中心的建设过程。在课题调研期间，课题组对全国多个县级宣传部和媒体负责人进行了深入的访谈。多个受访对象提到：
“现阶段，我们把原来分散在不同地点、不同楼层、不同种类的采编力量，放在同一个楼层，先从物理层面进行媒体融合。但接下来怎么做，我们真的不知道，其中最重要的是人事编制有多少，怎么重新定岗，信息共享平台应该和谁合作，现在还完全没有概念。”
而另一个受访对象也提出普遍存在的“观望”心理：“我们还是等中央和省一级主流媒体做完了，我们再进行。我们先把微信公众号运营好，其他的大家都不知道应该怎么做，再等等。”可以看出，传统媒体组织的科层制结构与“中央厨房”所要求的扁平化组织结构存在难以调和的矛盾，可以说，要实现真正的媒体融合、提升主流媒体“四力”，解决这一矛盾是改革的突破口之一。
（二）争夺“独家”为主传统媒体与以信息共享为基础的“中央厨房”之间的矛盾
在传统媒体时代，判断一条新闻是否具有刊登价值的重要标准之一在于“是否独家”，也因此，考核一个记者是否具有新闻采编能力的重要标准之一在于能否为直属部门获取“独家新闻”，这是在中国新闻界延续几十年的衡量标准。而但与此不同的是，“中央厨房”如果要顺利运作，所有采编记者都应把采编信息全部上传到“中央厨房”，所有子媒体都将共享所有新闻信息。因此，某一子媒体将不再可能拥有属于自己的、吸引受众的独家新闻。由此，传统媒体时代的新闻价值考核机制与记者采编能力判断标准将被全部推翻，这无疑是一个颠覆性的挑战。在调研中，福建广播影视集团的一位领导对当下福建新闻媒体融合现状有一个生动表述：
“资源共享问题始终没有得到有效的解决。到现在为止，什么‘618’，也是大几十号记者下去，大家都是各自做各自的，因为资源是没办法通过技术手段来打通的，那没办法呀，我今天这个记者是跑时政口的，这条新闻确定是你的责任啊，赶紧进去啊，我才不管你那里闲不闲，所以各个频道每个人都是这样想的话，现状就没法改变。”
可以看出在现实运作中，每个记者都在努力争取“独家”，希冀在当月拿到更高的“工分”。因此，争夺“独家”新闻为主的传统媒体与以信息共享为基础的“中央厨房”也存在难以调的的矛盾。这是推进媒体融合改革、提升主流媒体“四力”的突破口之二。
（三）传统媒体时代的“专业分工”与“中央厨房”时代的“全能”要求之间的矛盾
在传统媒体时代，每个记者与编辑都是分工负责，一般情况下只对自身所负责的媒体形态比较熟悉。比如长时间在党报工作的记者一般习惯于宣传性思维，有敏感的政治嗅觉，用词比较严肃、生硬，不会太在意“用户体验”；而长时间在新媒体工作的编辑，则更习惯于娱乐化思维，擅长于迎合网民的喜好，用词也相对随性，也因此缺乏必要的政治敏感性。即便是传统媒体中总编级别的高层领导，也可能无法同时在两种媒体形态的表达之中自由穿梭。在调研与访谈中，研究者常常听到类似这样的表达：
“在传统媒体待久了，你的思维方式都已经僵化了。现在一把年纪了，突然要去做新媒体，说实话，都搞不清楚年轻人的想法。传统媒体与新媒体可以说是两个完全不同的媒体形态，固化的思维现在突然要变真的很难。”
这一表述突显出这样的一个基本事实：媒体融合的发展需要一个既熟悉传统媒体运作，同时又能自如掌握新媒体运作规律的“主厨”来进行素材分配与整体协调，这位“主厨”必须能迅速对初始新闻素材做出分配方案，迅速确定哪些选题适合在传统媒体上传播，哪些选题适合在新媒体上传播。这样的人才可谓万里挑一。从这个角度来看，如果“中央厨房”要顺利运作，还必须解决以下几个问题：“中央厨房”的“主厨”由谁担任？初始新闻素材由谁来处理与分配？如何避免传统媒体与新媒体内容的高度重合？也就是说，媒体融合在解决了技术层面的基本要求之后，应着手谋求“软件”层面的人才甄选，这是提升主流媒体“四力”的关键之三。
二、组织改造与媒体融合的发展对策
针对“中央厨房”运作的三重困境，笔者将提出针对性建议，以期推进媒体融合的改革进程。
（一）采编发流程再造，打造扁平传播结构
习总书记在2019月1月25日的讲话中，重点提出“采编发流程再造”是媒体融合的关键一环。因此，主流媒体应努力探索，建立以“中央厨房”总编室为核心，改造采编发流程，建立扁平化组织形态，改变电视优先播放再上传到网站或客户端进行播放这一传统做法，并挑选高度熟悉传统媒体与新媒体传播的规律、具备快速分配新闻素材能力的“主厨”来运作“中央厨房”，以调和不同类型媒体之间的文化差异，形成同一新闻事件的分批报道机制，发挥新媒体的“快”、传统媒体的“深”和“全”。对此，我们可以参考借鉴美国CNN的融合经验。[1]
从图1中可以看出，美国CNN在重组采编流程的理念与实践上，打破了原来按媒体类型进行分工的传统模式，打造了以“全媒体总编辑会议”为核心的扁平化结构组织。在日常实践中，全平台总编辑，也就是我们上面提到的“主厨”负责新闻素材的总体调控与分配，根据发布平台的技术特征与信息需求，统一调配采集部门力量；组织架构的中间一层为互相联通的电视、广播、网络三个大编辑部，执行编辑、制作与发布的任务；组织架构的最外层为“视觉制作”、“ 卫星信号”、“ 媒资部门”、“演播导控室”、“网络服务”等职能部门，为全媒体平台提供技术与信息沟通服务。
作为组织架构的中坚力量，电视、广播、网络三个大编辑部主要根据自身的技术形态与传播特点，将总编会议获取的新闻素材进行剪辑、编排与包装，比如网络编辑部要对内容进行互动性、非线性的设计，同时要求快、精、简，以满足网民的快餐式信息需求；再如广播部门也可以通过H5、公众号、广播app新兴形式再次实现多次传播。
而在国内，浙江杭报集团的改革经验也值得思考与借鉴。2014年下半年，杭报集团进行了一次从“物理”变革到“化学”融合的过程。为了设置扁平化的“全媒体编辑部”，杭报集团取消了原来独立分工的采编部门，利用行政手段强制将原来分格的办公室融进一个空间较大的办公场所。按照该报王柏华社长的说法，就是将原有分散的各采访部“赶进一个笼子”里，实现在物理层面的打破与重构。之后，再从物理层面的融合推进到化学层面，具体来说，就是形成以“全媒体编辑部”为核心的采编发布平台，这就是意味着所有信息资源都必须经过中央控制室整合，并根据各媒体特性进行差异化编辑，按照发布顺序规定的各个层级，第一时间发布到各媒体平台，实现新闻信息一次采集，多种生成，多元传播。[2]
（二）共享原始素材，提升新媒体中心创作的想象力与创造力
“电视台节目的时长是有限制的，可能做了一个节目，有大量的内容或者素材，精简再精简，最后可能只放90分钟，大量的内容被我们舍弃掉了。而网络是没有时长限制的，是可以拿这些素材重新创造价值的。另外，新媒体部门会有自己的创意，一开始就会加入栏目组进去，我们会按照网络新媒体的需求去提自己的想法，他们节目组也有节目组的想法，双方联运是非常紧密的，现在配合也是越来越好。栏目组的思维也在转变。我们都会根据新媒体的一些特殊性，去反哺台里面的内容，这其实是双方合作共赢的。”[3]从这一访谈内容中可以看出，传统媒体与新媒体的合作不应停留在节目成品的共享与碎片化阶段，而是应充分共享与利用某一节目制作时的原始素材，发挥每段原始素材的价值，根据各自的内容定位，制作出适应网民收看习惯与喜闻乐见的传播内容。
以浙江电视台娱乐节目《奔跑吧兄弟》为例，这是一档户外竞技真人秀节目，以80、90后年轻人为主要收视群体。节目将娱乐与中国的文化资源进行文化整合创新，引发了不小的收视狂潮。节目不仅在浙江电视台播出，同时也在爱奇艺、腾讯视频等视频网站上播出。
为了充分利用节目组拍摄的所有素材、进一步挖掘节目的商业价值，同时又能体现出新媒体客户端节目内容的独特性，广电系视频网站“中国蓝TV”从用户需求出发，开发出了多档周边节目，包括《跑男everything》、《奔跑吧，衣橱》、《奔跑吧小鹿》等定位独特、定位精准、制作形式年轻化的周边节目，满足不同喜好的收视群体的兴趣。比如喜欢鹿晗的观众觉得看《奔跑吧兄弟》仍觉得不过瘾，就会选择在“中国蓝TV”继续观看《奔跑吧小鹿》这档以鹿晗为主的跑男节目；再如喜欢李晨的粉丝可以继续观看《如何拥有‘晨式肉体’》这一档专题节目。从效果来看，这些周边节目深受年轻网民的喜爱。
与此同时，“中国蓝TV”发挥了新媒体客户端的互动性特点，引入了在线投票环节，不仅增加了节目的娱乐性、趣味性，提升了节目的悬念，同时让用户在观看节目过程中对情节发展有更深入的理解。可见，“中国蓝TV”抓住了年轻网民急需参与感、互动感这一心理特征，充分利用节目的原始的、多余出来的素材，重新组合出《奔跑吧兄弟》的衍生节目，拓展出二次传播渠道，不仅提升了节目的影响力，同时还能让新媒体客户端实现盈利，可谓一举多得。
因此，要实现真正的媒体融合，提升主流媒体的“四力”，就不能让新媒体成为传统媒体的附属品，而是要实现二者的互利共享、互相推进。这就要求新媒体客户端能共享节目的原始素材，同时提升中心员工的想象力与创造力，不断生产出自客户端用户喜闻乐见的“小视频”，创造出属于自己的影响力，达到“自我造血”的基本要求。
（三）设计相适应的绩效考核制度，激活创新力
绩效考核制度是媒体融合中的关键驱动力。在当下，传统媒体的薪酬发放一般遵循事业单位的工资制度，相对僵化过时，缺乏灵活有效的奖惩机制，无法有效激活传媒工作人员创新力，显然无法适应新媒体平台的“追新”的基本要求。因此，如何围绕“中央厨房”这一核心机制，建立与之相适应的绩效考核制度，是当下媒体融合所要解决的关键问题。基于此，笔者建议：第一，建立月评制度：采用新闻代表作抽查与评审制度，对记者当月稿件的新闻发布速度、讲故事的水平、技术应用能力、网民反馈、单条信息阅读量、被转发量等多方面进行综合评定，激发记者的创新意识与潜力。以浙江日报报业集团的改革实践为例，集团按媒体融合的技术与流程要求进行人事和分配制度改革，打破事业企业身份界限，实现了同岗同酬。集团制订了《互联网技术人员管理办法（试行）》和《实行P序列岗位管理细则》，其核心是按能力业绩定岗定薪，量化绩效指标考核。以采编部门为例，KPI考核要素包括：原创力、精品力、传播力、团队协作、创新能力、工作态度等，[4]达到了吸引人才、善用人才、留住人才的最终目的；第二，建立单项激励机制：针对全媒体人才、重大主题的全媒体报道、重要岗位人才等设立单项奖励，提升人才的创造力与创新力。以福建省尤溪县融媒体中心为例，“尤溪县融媒体中心设立了专项人才奖励基金，拟对全能型的记者、编辑予以每年两万元的奖励。”[5]唯有此，主流媒体才能留住人才，激发创新，提升媒体的“四力”。
基金项目：论文系福建省中国特色社会主义理论体系研究中心2018 年年度项目“新媒体时代增强中国主流媒体的传播力、引导力、公信力研究”（编号FJ2018ZTB033）的阶段性成果；福建省社会科学规划项目“文化共同体视域下海峡两岸媒介互动研究”(FJ2017C063)的阶段性成果。
注 释：
[1]中国记协网.中美主流新闻媒体“中央厨房”比较分析与反思[EB/OL].http：//news.xinhuanet.com/zgjx/2017-04/17/c_136214358.htm.
[2]姜青青.媒体融合背景下的采编之道[EB/OL].http：//media.people.com.cn/n/2015/0618/c397043-27176797.html.
[3]周逵.融合与重构：中国广电媒体发展新道路[M].北京：中国传媒大学出版社，2017：117.
[4]中国记协网.浙江日报报业集团：推动媒体深度融合的三大创新[EB/OL].http：//www.xinhuanet.com/zgjx/2017-07/03/c_136412364.htm.
[5]中广天择传媒.融媒体成功有几大宝典？“尤溪模式”给出答案[EB/OL].https：//mp.weixin.qq.com/s/PWoqJQMbb-FLOxQJV7kBRA.
作者简介：
吴鼎铭 福建师范大学传播学院副教授、博士。
【责任编辑：刘君荣】
